Interview: Goran Kauzlarić   
 

Organizacijski priručnik 'Upravljanje procesima razvoja novih proizvoda i usluga'

Kako kreativnost ugraditi u

radni proces?

Razgovor s autorom priručnika Goranom Kauzlarićem o fenomenima nove ekonomije:

• više se ne prodaju proizvodi i usluge, nego stalne promjene i inovacije na njima
• kreativnost postaje obavezan sastavni dio svakog poslovnog procesa
• ICT tehnologija kao žarište inovacijskih procesa i generator intelektualnog kapitala...

MG PRESS: Studiju započinjete Primjerom iz Plive koji nam svima vrlo zorno odslikava važnost i značaj istraživanja i razvoja u biznisu.

GK: Pliva je samo jedan od primjera. Taj je slučaj imao veliki medijski publicitet, pa nam je svima blizak i prepoznatljiv, ali takve se stvari događaju svaki dan i u svakom poslu. U slučaju Plive je povezanost između razvoja proizvoda i sudbine poduzeća sasvim jasno vidljiva. No, na tisuće tvrtki polako tonu, jer se i u njihovim poslovanju dešava nešto slično, ali je to manje vidljivo. Kao u onom primjeru sa žabom u loncu: ako se voda naglo zagrije, žaba će iskočiti; ali ako se voda zagrijava postupno i neprimjetno, žaba će se skuhati.

Dakle, važno je zapaziti da se gospodarstvo iz temelja mijenja. U nekim biznisima te su promjene brze i jasno vidljive, a u nekim drugim djelatnostima nije baš tako lako prepoznati što se događa i kako treba reagirati. Danas već gotovo sa sigurnošću možemo reći da sve djelatnosti proživaljavaju ubrzavanje ciklusa promjena u poslovnom okruženju, pa svi sudionici na tržištu moraju i sami biti sve efikasniji u 'proizvodnji' promjena. Kompanije moraju jasno definirati što žele inovirati. Prvi korak je utvrđivanje područja na koja će se inovacije fokusirati, uzimajući u obzir vlastite resurse, tržište i kompeticijsko okruženje, a zatim slijedi razrada cjelovitog sustava da to postane temeljni kamen čitave kompanijske kulture.

MG PRESS: Razvoj novih proizvoda i usluga nedvojbeno traži puno kreativnosti. S druge strane, poslovni i proizvodni procesi traže visok stupanj tehnološke discipline koji sigurno limitira kreativnost. Kako postići optimalan spoj?

GK: Tradicionalno kreativnost smatramo individualnom osobinom. Psihologija i teambuilding razvijaju kreativne tehnike grupnog rada, a suvremeni organizacijski i projektni pristupi snažno uvode kreativnost u strukturu poslovnih i radnih procesa. Internet i ICT tehnologije u tome otvaraju fantastične nove mogućnosti kroz data mining, CRM i BI sustave. No, u tim fantastičnim tehnološkim mogućnostima često se gubi na funkcionalnosti i efikasnosti. Kreativnost i tehnologija u novoj se ekonomiji moraju sjediniti u tehnologiju kreativnosti.

Praktičan organizacijski priručnik 'Upravljanje procesima razvoja novih proizvoda i usluga' posebno fokusira funkcionalni pristup u nastojanju da se najkraćim putem dođe do rezultata. Sigurno ste već naišli na primjere da su neke tvrtke uvele napredna tehnološka CRM rješenja, ali nije došlo do adekvatnog pomaka u svakodnevnoj radnoj praksi i efikasnosti na tržištu. Možda je došlo do kvalitetnije strukture odlučivanja i bržeg uočavanja trendova u matrici klijenti/proizvodi, ali tek u 30-tak posto realiziranih CRM projekata postižu se očekivani rezultati na front lineu. Tehnološki projekti ponekad postaju toliko složeni da je običnom korisniku teško dosegnuti sasvim jednostavne praktične poteze koji stvaraju rezultat. Struktura procesa razvoja novih proizvoda i usluga mora pratiti input-output strukturu od ulaznih informacija o profilu, željama i potrebama (pa i hirovima) kupaca, kroz sve faze koje proizvod/usluga prolazi, do metoda kojima će proizvod biti promoviran i prodan, te postprodajnih servisa.

Stoga 'Upravljanje procesima razvoja...' stalno vraća pozornost na izvršnu strukturu, na to da svi ljudi koji trebaju puniti CRM sustav i primjenjivati njegove outpute moraju biti i izravno uključeni u projektiranje samog sustava - i pogotovo u njegovu operacionalizaciju. Ako na uvođenju CRM-a radi samo projektni tim informatičkih stručnjaka, a ostali im služe kao dobavljači podataka, onda se može desiti da i krajnji rezultat sustava budu samo podaci, a ne akcije koje iz tih podataka trebaju proizlaziti. I obrnuto, ako procesom ovlada nesputana kreativnost, veliko je pitanje da li će se u fokusu zadržati postavljeni ciljevi i tržišni efekti. Tehnologija kreativnosti je upravo pronalaženje optimalnog omjera između ciljno usmjerene primjene kreativnih tehnika, izgradnje timskog duha, odgovarajuće tehnološke i organizacijske podrške i kvalitetnih kontrolnih mehanizama.

MG PRESS: Ukratko, mobilizacija svih resursa tvrtke.

GK: Ako malo pogledate što se događa u vodećim kompanijama, primjerice u najuspješnijim financijskim i telekomunikacijskim tvrtkama – to je upravo to. Philip Kotler u svojoj knjizi 'Lateralni marketing' naglašava da kompanije koje žele opstati na tržištu moraju razvoj i inovacije postaviti kao svoj središnji i najvažniji zadatak. Potkrepljuje to zgodnim primjerom: kako se diferencirati među 50 jogurta na polici u trgovini?

To je izazov pred kojim se danas nalaze sve kompanije. Sve ljudske potrebe, kaže on, već su zadovoljene i višestruko nadmašene ponudom na tržištu. Biznis koji želi dalje rasti ne može se više oslanjati na istraživanje i zadovoljavanje ljudskih potreba, nego mora stvarati nove potrebe i nova tržišta.

Još jednom: da, u tome se moraju mobilizirati svi resursi tvrtke. Kupac postaje diktator. Ne prihvaća da ga zasipate reklamama, nego traži mu date one informacije koje on sam odabere i na način koji on odabere. Novi tržišni lideri su You Tube, Face Book i My Space – kompanije koje sve svoje resurse potpuno otvaraju korisnicima i prepuštaju njima da sami kroje sadržaj. U povratnoj sprezi, ti isti korisnici krojenjem sadržaja i odabirom komunikacijskih kanala određuju što će se na tržištu prodavati i raspisuju crnu listu kompanija s kojima ne žele imati posla. Medij postaje sluga sadržaja, a tehnologija instrument ideja koje oblikuju potražnju.

Makar to možda kod nas još uvijek zvuči malo futuristički, kompanije se moraju otvoriti. Svi zaposleni moraju biti na tržištu i sa kupcem. Moraju nači načina da uključe kupca u proces razvoja novih proizvoda i usluga. Svaki posao završava s nekom vrstom prodaje, pa svaki poslovni proces mora početi od kupca, od informacija koje će omogućiti da na koncu dođe do prodaje.

MG PRESS: Zbilja zvuči malo futuristički. Mnoga hrvatska poduzeća su tradicionalno organizirana i teško usvajaju iskorake od propisane hijerarhije i radnih postupaka.

GK: Pa, u stvari, sva su poduzeća na ovaj ili onaj način uvela ICT sustave. I u usvajanju nove inovacijske kulture sve se odvija slično kao standardni projekti na implementaciji ICT sustava. Bitno je da se osnovni okvir politike R&D-a definira organizacijskim aktom najvišeg ranga, nekom vrstom razvojne strategije kojom vrh menadžmenta jasno i odlučno definira strateški značaj tog projekta. Provedbu razvojne strategije koordinira središnji razvojni tim u kojem su zastupljeni barem jedan predstavnik uprave, vodeći menadžeri i nekoliko entuzijasta koji pokreću stvari. Uloga tog tima je da sustavno prati tržište i aktivnosti konkurencije, te pokreće, organizira i nadzire realizaciju razvojnih projekata.

Standardizacijom inovacijskih procesa i postupaka uvijek valja nastojati da se otvori što više kanala inputa za prijedloge svih menadžera, zaposlenih, front-line osoblja i osobito od kupaca. Ovisno o djelatnosti, veličini i strukturi kompanije koraci ovog procesa se mogu razrađivati posebnim aktima, odlukama i organizacijskim uputama, brošurama i newsletterima i svim drugim komunikacijskim sredstvima koja potiču, inspiriraju i motiviraju kreativnost.

Pravi cilj 'Upravljanja procesima...' zapravo i jest definiranje što jednostavnijeg funkcionalnog pristupa, kojim se ipak, u svakom koraku, održava stalna interakcija svih relevantnih struktura, uz efikasne kontrolne mehanizme i zadržavanje fokusa na strateškim ciljevima projekta.

U propulzivnim kompanijama uvijek se odvija više paralelnih projekata na kojima rade različite radne grupe. Onim poduzećima u kojima to nije uobičajeno sigurno se može toplo preporučiti da što prije krenu u projektno organiziranje pojedinih procesa, a razvoj novih proizvoda i usluga im može biti probni poligon, jer omogućuje veliku fleksibilnosti, ne angažira pretjerane resurse i lako pokreće interes svih zaposlenih. Svaka tvrtka, bez obzira na veličinu, trebala bi pokrenuti najmanje 10 razvojnih projekata godišnje.

MG PRESS: Što biste preporučili čitateljima – kako primijeniti metode opisane u ovom priručniku?

GK: Sam priručnik pisan je vrlo sažeto, kao operativne upute za praktičnu primjenu, s ciljem da korisnicima pruži sasvim konkretne radne alate. Naravno, pristup ne može biti potpuno precizan i egzaktan, poput uputa za uporabu nekog računalnog programa, ali nastoji se pratiti ista konceptualna shema: osnovni koraci i alati, kratke upute i što sažetija funkcionalna obrazloženja.

Za one koji žele više, HITA Akademija organizira po ovoj metodi projektne radionice na kojima se sa stručnim timom iz vašeg poduzeća razrađuje detaljan izvršni plan aktivnosti na načelima prijektnog menadžmenta, a dostupni su i programi e-learninga.

Kontakt: cpp@net.hr   fax 01/3817-628